WSJを真面目に読む May 22, 2012

昨日はWSJを自宅に持ち帰るのを忘れたため、昨夜コメントが書けず。危うく一日坊主になるところ。

【政治】

見出し:

NATO firms Afghan war timetable

文章:

Leaders of North Atlantic Treaty Organization on Monday signed off on a plan to give Afgan forces the lead in combat operations next year, setting the stage for winding down the war in 2014.

単語:   

firm: 固める 動詞としての使用は珍しい

sign off: 締結する

説明:

NATOのシカゴでの会議は日本ではニュースになりませんでした。これを見るとアフガンはアメリカの戦争でなく西欧の戦争だと言うことが分かります。

 

【経済】

見出し:

Facebool shares plunge on Day 2

文章:

Facebook Inc. shares plunged on their second day on the stock market, a black eye for all those involved with the social-networking company going public.

単語:

plunge: 下がる。急落のイメージ。同意語:plummet: 急落する plummet の方がひどい

説明:

昔、国際金融情報センターで芹澤洋介さんに教えていただいたニュアンスの違い。感謝しています、芹澤さん!

 

【政治】【中国】

見出し:

China names Pyongyang in fishermen’s capture

文章:

China’s state media said that North Korea’s government was behind the detention of a group of 28 fishermen released on Sunday.

単語:

name: 名指しする 珍しい動詞用法

detention: 拘束。米国の学校では罰で居残りさせられることがある。米国人生徒には嫌な言葉

説明:

政府を都市名で示すことは多い。Beijing中国政府 Pyongyang北朝鮮 Washington米国

日本政府は?日本にいる外人はKasumigasekiと言うけど、外国ではTokyoでしょうかね

 

【ビジネス】

見出し:

Japan’s tech rivals learn to cooperate

文章:

A decade ago, a tie-up between Sony Corp. and Panasonic Corp. would have been unthinkable.

説明:

珍しく日本関連の記事が大きく出ていたので取り上げました。内容は日経新聞で数日間に出ていた記事です。やっとlearn「勉強してきたね」という感じ。

以上

WSJをまじめに読む 誕生日の決意!

 今日5月21日は私の誕生日である。年齢は伏せておこう。いつも3日坊主であるが、今日から毎日、毎朝手元に届くAsian Wall Street Journalをまじめに読んでゆくことにしたいと考えている。いつまで続くか分からないが、やってみよう。

 WSJは読みごたえのある新聞だ。読むと自分の視野が広くなる印象を持つ。日本のメディアが日本のことしか報道しない(高速道路のバス事故。俳優のスキャンダル。金環食等々にものすごい時間をかけ、海外のレポートはお粗末だ)のにくらべ世界のニュースが満載だ。

 読んでいて分からない単語も沢山出てくる。私レベル(日本人では英語がかなりできるほうだと思う)でも1ページに数個は分からない単語が出てくる。WSJの主要記事を題材に、見出しや本文に分からない単語が出てきたら自分で調べ、備忘録的なものを作って行きたいと思う。

 こんな私的な記録だがTOEFLを受けようと思う人とか、留学を志す人には役に立つかもしれない。WSJの見出し、最初の文章、自分が気に入った文章、分からなかった単語の意味、説明、といった構成で考えている。

May 21, 2012 (The 1st Day)

【金融】

見出し:

Inside J.P. Morgan’s Blunder

文章:

J.P. Morgan Chase & Co. Chairman and CEO James Dimon had just committed the most expensive blunder of his 30-year career, failing to detect the risk of trades that had begun to generate huge losses at the bank.

“The big lesson I learned: Don’t get complacent despite a successful track record.”

単語:   

Blunder: a careless or stupid mistake 大きな馬鹿な誤り、大失態

complacent: pleased with a situation, especially something you have achieved, so that you stop trying to improve or change things 満足する get complacent 悦に入る

説明:

James Dimonは現在米国で最も実績があり尊敬される銀行家。JP Morganはリスク管理のプロ中のプロの評判。現在の金融機関が市場リスクを計測する基礎になっているValue-at risk (VAR)JP Morganが発明したと言われている。

 

【政治】【中国】

見出し:

Chinese dissident reaches U.S., but pressure on activists persists

文章:

Blind activist Chen Guangcheng, with his wife, Yuan Weijing, arrived in New York over the weekend, ending a tense diplomatic standoff between Beijing and Washington that lasted weeks.

単語:

dissident: someone who publicly criticizes the government in a country where this is punished 反体制活動家

standoff: a situation in which neither side in a fight or battle can gain an advantage

political standoff: 外交的にらみ合い。膠着

説明:

中国人の名前は呼び方を覚えるしかない。陳光誠: Chen Guangcheng  奥さんの名前は新聞に載ってないので漢字が分からず。

 

【政治】

見出し:

At summit, struggle for consensus

文章:

Leaders of the Group of Eight major economies ended a weekend summit in which they struggled-with little success-to find agreement on the next steps to calm the euro-zone debt crisis.

説明:

主要リーダーの名前を覚える良い機会。

U.S. President Barrack Obama, French President Francois Hollande, Italy Prime Minister Mario Monti, German Chancellor Angela Merkel, British Prime Minister Davis Cameron, 出てきた順に書いてきたけど、野田首相の名前は無し。さびしい!

メルケル首相のアンジェラというファーストネームにも少し驚くよね。

 

【ビジネス】

見出し:

Facebook winners, losers, start-up road not taken

文章:

At times like Facebook Inc.’s initial public offering, hindsight in Silicon Valley is 20/20/

単語:

hindsight: the ability to understand a situation only after it has happned 後知恵

Hindsight is 20/20. 過去を見る目は視力満点。20/20は視力が日本で言う1.0のレベル。つまり、過去を見るときははっきり見えるが、その時は見えない。後悔先に立たず。

説明:

Facebook(社長はMark Zuckerberg)の上場をめぐる悲喜こもごも。

以上

ERM再考(3) 戦略コンサルタントの考え方

戦略コンサルタントはリスクをどう見るか?  前回は経営者・監査委員会の課題を考察した。分析の切り口は、リスクコンサルタントとして有名なプロティビティによるものであった。 今回は、一流の戦略系のコンサルタントがリスクをどのように分析しているか見てみたい。材料としてMcKinsay Quarterlyを眺めてみる。Riskについての論考の少なさは驚くほどである。近年の論文でRiskについて述べられたものはわずかに一つ。Risk:Seeing around the corners October 2009がそれである。https://www.mckinseyquarterly.com/Risk_Seeing_around_the_corners_2445 

陳腐な結論 論文の結論を述べれば、「目に見えるリスクだけに注目するのではなく、何かリスクが顕在化したときに、バリューチェインへの影響をよく考えないといけない」ということだ。この結論は陳腐だ。 分析のフレームワークは?前掲の論文のExhibit 1が、分析のフレームワークを示すものである。このフレームワークがいかにもマッキンゼーらしいのである。前の図の円の中心部にCompany (自社)が置かれている。右側にCostomer (顧客)、下にCompetition(競合)が置かれている。これは3C分析そのものである。Competitionの説明には競合の脅威、代替品の脅威が説明されている。Supply Chainsupplier-自社—distribution-clientsと分解して考えると、円の中心部分は、マイケル・ポーターのファイブ・フォース(5つの競争要因)そのものの説明をしているのだと理解できる。 (参考1:3C分析 )外部環境の市場と競合の分析からKSFを見つけ出し、自社の戦略に活かす分析をするフレームワーク。3Cとは、「市場(customer)」「競合(competitor)」「自社(company)」の頭文字。
・市場分析のポイント
自社の製品やサービスを、購買する意志や能力のある潜在顧客を把握する。具体的には、市場規模(潜在顧客の数、地域構成など)や市場の成長性、ニーズ、購買決定プロセス、購買決定者といった観点で分析する。
・競合分析のポイント
競争状況や競争相手について把握する。特に、競争相手からいかに市場を奪うか(守るか)という視点を持ちながら、寡占度(競合の数)、参入障壁、競合の戦略、経営資源や構造上の強みと弱み(営業人員数、生産能力など)、競合のパフォーマンス(売上高、市場シェア、利益、顧客数など)に着目する。競合との比較は、自社の相対的な強みや弱みの抽出にも役立つ。
・自社分析のポイント
自社の経営資源や企業活動について、定性的・定量的に把握する。具体的には、売上高、市場シェア、収益性、ブランドイメージ、技術力、組織スキル、人的資源などを分析する。また、付加価値を生み出す機能や、コスト・ドライバーにも着目する。    以上グロービスMBA用語集から引用  (参考2:ファイブフォース分析)

 企業(もしくは産業)の競争戦略を考える前提として、外的環境(業界構造)を分析する際に使われるフレームワークのこと。ハーバード・ビジネススクールのマイケル・E・ポーター(Michael E. Porter)が自著『Competitive Strategy』(1980年)で示したもので、「新規参入」「敵対関係」「代替品」「買い手」「供給業者」の5つの視点で検討する。

新規参入の脅威
 新規参入の脅威の大きさは、“参入障壁”の高さで決定される。参入障壁としては、「規模の経済性が発揮される業界」「製品の差別化がされている」「参入時投資が巨大」「仕入れ先の変更コスト(スイッチングコスト)が巨大」「流通チャネルの確保が困難」「既存企業に独自技術や仕入れ先、有利な立地、助成金、大きな経験曲線効果などがある」「政府の政策」「参入時の報復の大きさ」などが挙げられる。業界内の競合企業との敵対関係
 競合同士が激しく対立する業界では企業は超過利潤を得ることが難しくなり、業界の魅力は減ずる。企業の対立関係を決定する要因としては、「同業者の規模と数」「業界全体の成長性」「固定コスト、在庫コストの大きさ」「製品/サービス差別化の有無」「生産/供給の調整能力」「競合企業間の戦略的違いの有無」「戦略と成果の因果関係の大小」「撤退障壁の大小」などが挙げられる。代替品の脅威
 買い手のニーズを満たす別の製品──代替品の登場も企業にとっては脅威となる。代替品の価格性能比がよい場合、また代替品を提供する業界の利益率が高かったり、代替品の成長によって現在の業界の潜在利益が縮小される場合などは、脅威が大きいといえる。買い手の脅威
 製品やサービスを買ってくれる買い手も自社に大きな影響(脅威)を与える存在だ。影響の強さは、買い手の取引交渉力によって決定される。買い手の交渉力は、「買い手の数(集中度)」「買い手の購買全体に対する取引の比率」「製品/サービス差別化の有無」「買い手側の仕入れ先の変更コストの大きさ」「買い手の収益力」「製品/サービスの品質に対するこだわり」などに左右される。供給業者の脅威
 部材や商品の仕入れ先である供給業者(売り手)の脅威も、売り手の交渉力の大きさによって決定される。その決定要因は、「売り手の数(集中度)」「売り手にとって自社がどのくらい重要か」「製品/サービス品質に対する必要性」「仕入れ先の変更コストの大きさ」などである。 ポーターは、企業が属する業界の競争状態と収益構造を決定するキーファクターとして前述の5つを挙げ、その中で最も強い要因(脅威)が決め手となると指摘した。このフレームワークで業界(の内外)を分析することで、自社が置かれている業界の構造を理解し、競争の最重要要因を特定したうえで、「3つの基本戦略」を踏まえて、競争戦略を策定することを提唱した。      以上 IT情報マネジメントから引用 

戦略コンサルタントのリスクのとらえ方マッキンゼーのリスク分析は、リスクを題名に掲げているものの、実体は、企業の競争戦略を述べているに過ぎない。企業の戦略にマイナスの影響を与えるものをリスクと捉えれば、リスク対策と言う特殊な分野があるわけではなく、競争戦略を考える際に、3Cやファイブフォースの分析の中で捉えればよいという考え方であろう。 これはリスクの現場の人にとっては目から鱗の、分析方法ではないかと思われる。

ERM再考(2) 企業・経営者の課題は

経営者が考える経営課題は何か

 前回はリスク管理のプロが考えるリスク環境を考察した。

 今回は、経営者は何を課題として考えているか考えてみたい。この二つが重なれば、リスク管理部門が行っている作業は、経営者の問題意識に近く、経営トップの役に立っていると言えるであろう。

 リスクマネジメントに関する先進コンサルティング企業であるプロティビティが発行しているThe Bulletinというニューズレターが、経営者が直面する課題は何か考えるヒントを与えてくれる。

プロティビティのHPwww.protiviti.jp 

The Bulletinについては、 http://www.protiviti.jp/ja-JP/Knowledge/global-newsletter/Index-A02/Pages/Bulletin_Volume4_Issue9.aspx を参考されたい。

 

 The Bulletinでは毎年、企業(経営者)が直面する10の課題を発表している。更に、そうした環境下で、監査委員会は何を課題として取り組むべきかがまとめられている。

 2011年と2012年の、「企業が直面する課題」は以下である。

2011

2012 (前年の順位)

1.新たな企業成長の源泉を見つけることに重点を置き、経済回復期に対応する

1.顧客ロイヤリティを獲得する(5)

2.競争環境を監視し、それに応じて企業の戦略方向を調整する

2.サプライチェーンリスクおよびコモディティ(投機的色彩のある商品)のコスト増に対応する(-)

3.グローバル化における課題に対応する

3.複雑化するプライバシー・セキュリティ問題に対処する(6)

4.従業員の士気を維持し、有能な人材を維持する

4.法規制の改正に対処する(7)

5.顧客ロイヤリティを確立する

5.優秀な人材を確保・育成する(4)

6.機密・プライバシー情報を保護する

6.競争力を強化・維持するために企業業績を改善する(1)

7.規制当局の監督強化に対応する

7.地理的・政治的な変動に対応する(2)

8.変化するリスクプロファイルを理解し、対応する

8.M&Aの収益還元を計り、価値を実現する(-)

9.企業の自己資本を評価し、キャッシュフローを効果的に管理する

9.データ管理・分析に着目し、意思決定のための情報を向上させる(10)

10.企業内のデータ・情報を効果的に活用し、適時適切な意思決定を下す

10.リスクプロファイルの変化に則して

全社的リスクマネジメント(ERM)に注目する(8)

 

 2011年、2012年の何れの年でも、ERM、情報・プライバシー、コンプライアンスについては、項目としてあがっており、経営者が相応な注意を払うべき事項と考えられていることが分かる。この部分はリスク管理のプロがあげた項目と重なる。

 ただ、それ以上に、企業・経営者としては、事業が事業戦略を適切に展開し、収益を上げて行くことが重視されている。企業経営者はリスク管理が仕事ではないから、これは当然の結論ともいえる。

 プロティビティは、リスクコントロールのコンサルタントであり、傾向としてリスク管理を重視した項目に偏る傾向は否めないと思われるので、ERM、情報・プライバシー、コンプライアンスが項目として出てきている可能性もある

 

監査委員会での検討課題

 The Bulletinは委員会設置会社を前提として、ガバナンス機関としての取締役会とその委員会としての監査委員会は何に注視すべきかを提言している。

 2011年は10項目、2012年は8項目上がっている。項目を見ると、要すれば以下の結論である。

 企業経営のアクセルをトップ経営者が踏むとしたら、それによっておこるリスク環境の変化を、マネージできてるかどうか、ブレーキのところは監査委員会が見るよ。という内容になっている。

 

2011

2012

1.企業のリスク評価メソドロジーの価値と用途を最大化する

1.変化に対応し、企業のリスクプロファイルを更新する(2)

2.環境の変化に対応して企業のリスクプロファイルを更新する

2.ビジネス環境の変化に応じ、企業のリスク管理能力が強化されているか確認する(1)

3.取締役会に対する監査委員会のリスク監視プロセスへの役割を明確化する

3.財務部門や内部監査部門の能力を監督する(4)

4.財務部門及び内部監査の有用性・能力を評価する

4.全社的な統制環境を継続的に監視する(5)

5.企業が新たな成長の源泉を探る時期には、全社的な統制環境を監視する

5.IFRSとのコンバージェンスの進捗に伴う財務情報に注視する(7)

6.財務報告の品質に注意する

6.法規制の改正に十分に理解・対応できているか確認する(8)

7.会計基準のコンバージェンスを監視する

7.新規のテクノロジー革新の流れがビジネスに与える影響を理解する(9)

8.法規制の改正の影響を理解する

8.監査委員会の有効性を評価する

9.テクノロジーの進化・トレンドに注意する

10.外部監査人を効率的に活用する

 今日は、経営者・企業の課題は何かについて、プロティビティのThe Bulletinを資料にして考えてみた。

結論らしきものは、1.経営者が考える企業の課題はリスク管理のプロの考えるERM項目とは違う。2.経営者が重視するのは変化する環境下で収益を上げる企業として存続し発展してゆくことである。3.経営者が踏むアクセルがもたらす環境変化のもとでも企業のリスクをコントロールするにはどうするか監査委員会が注視すべき項目がある。4.この項目は、リスク管理のプロが挙げた項目を高度化し集約したものである。ということかと思う。

 

ERM再考(1) リスク管理の専門家のリスクの見方

 

トーマツ企業リスク研究所のリスクマネジメント調査結果(2011年版)

有限責任監査法人トーマツでリスクマネジメント等の調査・研究を行っているトーマツ企業リスク研究所は、企業のリスクマネジメントに関する調査(2011年版)結果を201216日に公表した。

この調査は2011年に開催したトーマツのセミナーの出席者(主にリスク管理部門、コンプライアンス部門、内部監査部門の方)に対して実施し、226社から回答を得たものだという。

 主要なポイントとして、以下が挙げられている。

-リスク評価実施企業が3年連続85%を超え、リスクマネジメントの社内運用の定着が進んでいる。

-今後の課題はリスクマネジメントの客観性の向上。

-優先対応すべきリスクは「地震・風水害等、災害対策の不備」が37%に急増。2位に約10%の差をつけての1位となった。

-昨年一位の「情報漏えい」は6年連続で回答者の25%以上がリスクとして認識。

 

レポートの全体は以下に掲載されているので、一読を強くお勧めする。

http://www.tohmatsu.com/assets/Dcom-Japan/Local%20Assets/Documents/Press/Release/jp_p_press20120106_060112.pdf

 

リスク管理のプロのリスクマネジメントへのコメント

 今回の調査は、リスク管理、コンプライアンス、内部監査部門に所属する人たちからのアンケートによるものと言うことで、こうした専門家の、Enterprise Risk Management (ERM)についての考え方が、端的に示された内容になっている。

 各種のリスクの重要性はどのように評価されたかをまとめた総括表があるので、以下に引用する。

 

優先対応すべきリスクについての調査結果(上位10項目) 

1社につき最大3項目まで選択可

     2011               2010             2009

地震・風水害等、災害対策の不備            1                     2                     3

情報漏えい                                                    2                     1                     1

大規模システムダウン・情報逸失            3                     6                     5

顧客対応の不備                                            4                     5                     10

業務運用ミスによる多額損失の発生       5                     9                     8

財務報告の虚偽記載                                     6                     8                     2

海外拠点の運営に係るリスク                     6                                           

製品、サービス品質のチェック体制の不備   8                2                     4

役員・従業員の不正                                      9                     9                     8

子会社ガバナンスに係るリスク                 10                                         

*今回調査から、選択肢として「海外拠点の運営に係るリスク」、「子会社ガバナンスに係るリスク」、「経営の機能不全」、「海外取引に係るリスク」を追加した。

 

 「大震災を経験した今年は、地震・風水害等、災害対策の不備」が1位に挙げられたのは大変わかりやすい。内部統制の整備が謳われた、2009年には「財務報告の虚偽記載」が2位にランクインしている。

 

立場によって異なるERMについての考え方

 以上の結果は、リスク管理を行っている当事者のコメントとしては、さもありなんと思わせる内容である。

 ERMが面白いのは、組織内外でのその人の立ち位置によって、見方が大きく変わると言うことである。同じERMという言葉をつかって、さまざまな論文や書物が著されてきた。しかし、「視点によって、重点の置き方が違い、それがひいてはERMが組織内に浸透する妨げになっているのではないか」と言うのが筆者の問題意識である。

 今後、何回かに分けて、ERM再考と題して、筆者の問題意識を、まとめていってみたい。