水島正blog

戦略コンサルタントはリスクをどう見るか？　　前回は経営者・監査委員会の課題を考察した。分析の切り口は、リスクコンサルタントとして有名なプロティビティによるものであった。　今回は、一流の戦略系のコンサルタントがリスクをどのように分析しているか見てみたい。材料としてMcKinsay Quarterlyを眺めてみる。Riskについての論考の少なさは驚くほどである。近年の論文でRiskについて述べられたものはわずかに一つ。Risk:Seeing around the corners October 2009がそれである。https://www.mckinseyquarterly.com/Risk_Seeing_around_the_corners_2445 

陳腐な結論　論文の結論を述べれば、「目に見えるリスクだけに注目するのではなく、何かリスクが顕在化したときに、バリューチェインへの影響をよく考えないといけない」ということだ。この結論は陳腐だ。　分析のフレームワークは？前掲の論文のExhibit 1が、分析のフレームワークを示すものである。このフレームワークがいかにもマッキンゼーらしいのである。前の図の円の中心部にCompany （自社）が置かれている。右側にCostomer （顧客）、下にCompetition（競合）が置かれている。これは3C分析そのものである。Competitionの説明には競合の脅威、代替品の脅威が説明されている。Supply Chainはsupplier-自社—distribution-clientsと分解して考えると、円の中心部分は、マイケル・ポーターのファイブ・フォース（5つの競争要因）そのものの説明をしているのだと理解できる。　（参考１：3C分析　）外部環境の市場と競合の分析からＫＳＦを見つけ出し、自社の戦略に活かす分析をするフレームワーク。３Ｃとは、「市場（customer）」「競合（competitor）」「自社（company）」の頭文字。
・市場分析のポイント
自社の製品やサービスを、購買する意志や能力のある潜在顧客を把握する。具体的には、市場規模（潜在顧客の数、地域構成など）や市場の成長性、ニーズ、購買決定プロセス、購買決定者といった観点で分析する。
・競合分析のポイント
競争状況や競争相手について把握する。特に、競争相手からいかに市場を奪うか（守るか）という視点を持ちながら、寡占度（競合の数）、参入障壁、競合の戦略、経営資源や構造上の強みと弱み（営業人員数、生産能力など）、競合のパフォーマンス（売上高、市場シェア、利益、顧客数など）に着目する。競合との比較は、自社の相対的な強みや弱みの抽出にも役立つ。
・自社分析のポイント
自社の経営資源や企業活動について、定性的・定量的に把握する。具体的には、売上高、市場シェア、収益性、ブランドイメージ、技術力、組織スキル、人的資源などを分析する。また、付加価値を生み出す機能や、コスト・ドライバーにも着目する。　　　　以上グロービスＭＢＡ用語集から引用　　（参考２：ファイブフォース分析）

■新規参入の脅威
　新規参入の脅威の大きさは、“参入障壁”の高さで決定される。参入障壁としては、「規模の経済性が発揮される業界」「製品の差別化がされている」「参入時投資が巨大」「仕入れ先の変更コスト（スイッチングコスト）が巨大」「流通チャネルの確保が困難」「既存企業に独自技術や仕入れ先、有利な立地、助成金、大きな経験曲線効果などがある」「政府の政策」「参入時の報復の大きさ」などが挙げられる。■業界内の競合企業との敵対関係
　競合同士が激しく対立する業界では企業は超過利潤を得ることが難しくなり、業界の魅力は減ずる。企業の対立関係を決定する要因としては、「同業者の規模と数」「業界全体の成長性」「固定コスト、在庫コストの大きさ」「製品／サービス差別化の有無」「生産／供給の調整能力」「競合企業間の戦略的違いの有無」「戦略と成果の因果関係の大小」「撤退障壁の大小」などが挙げられる。■代替品の脅威
　買い手のニーズを満たす別の製品──代替品の登場も企業にとっては脅威となる。代替品の価格性能比がよい場合、また代替品を提供する業界の利益率が高かったり、代替品の成長によって現在の業界の潜在利益が縮小される場合などは、脅威が大きいといえる。■買い手の脅威
　製品やサービスを買ってくれる買い手も自社に大きな影響（脅威）を与える存在だ。影響の強さは、買い手の取引交渉力によって決定される。買い手の交渉力は、「買い手の数（集中度）」「買い手の購買全体に対する取引の比率」「製品／サービス差別化の有無」「買い手側の仕入れ先の変更コストの大きさ」「買い手の収益力」「製品／サービスの品質に対するこだわり」などに左右される。■供給業者の脅威
　部材や商品の仕入れ先である供給業者（売り手）の脅威も、売り手の交渉力の大きさによって決定される。その決定要因は、「売り手の数（集中度）」「売り手にとって自社がどのくらい重要か」「製品／サービス品質に対する必要性」「仕入れ先の変更コストの大きさ」などである。　ポーターは、企業が属する業界の競争状態と収益構造を決定するキーファクターとして前述の5つを挙げ、その中で最も強い要因（脅威）が決め手となると指摘した。このフレームワークで業界（の内外）を分析することで、自社が置かれている業界の構造を理解し、競争の最重要要因を特定したうえで、「3つの基本戦略」を踏まえて、競争戦略を策定することを提唱した。　　　　　　以上　IT情報マネジメントから引用 

戦略コンサルタントのリスクのとらえ方マッキンゼーのリスク分析は、リスクを題名に掲げているものの、実体は、企業の競争戦略を述べているに過ぎない。企業の戦略にマイナスの影響を与えるものをリスクと捉えれば、リスク対策と言う特殊な分野があるわけではなく、競争戦略を考える際に、3Cやファイブフォースの分析の中で捉えればよいという考え方であろう。　これはリスクの現場の人にとっては目から鱗の、分析方法ではないかと思われる。

経営者が考える経営課題は何か

　前回はリスク管理のプロが考えるリスク環境を考察した。

　今回は、経営者は何を課題として考えているか考えてみたい。この二つが重なれば、リスク管理部門が行っている作業は、経営者の問題意識に近く、経営トップの役に立っていると言えるであろう。

　リスクマネジメントに関する先進コンサルティング企業であるプロティビティが発行しているThe Bulletinというニューズレターが、経営者が直面する課題は何か考えるヒントを与えてくれる。

プロティビティのHPはwww.protiviti.jp 

The Bulletinについては、 http://www.protiviti.jp/ja-JP/Knowledge/global-newsletter/Index-A02/Pages/Bulletin_Volume4_Issue9.aspx　を参考されたい。

　The Bulletinでは毎年、企業（経営者）が直面する10の課題を発表している。更に、そうした環境下で、監査委員会は何を課題として取り組むべきかがまとめられている。

　2011年と2012年の、「企業が直面する課題」は以下である。

　2011年、2012年の何れの年でも、ERM、情報・プライバシー、コンプライアンスについては、項目としてあがっており、経営者が相応な注意を払うべき事項と考えられていることが分かる。この部分はリスク管理のプロがあげた項目と重なる。

　ただ、それ以上に、企業・経営者としては、事業が事業戦略を適切に展開し、収益を上げて行くことが重視されている。企業経営者はリスク管理が仕事ではないから、これは当然の結論ともいえる。

　プロティビティは、リスクコントロールのコンサルタントであり、傾向としてリスク管理を重視した項目に偏る傾向は否めないと思われるので、ERM、情報・プライバシー、コンプライアンスが項目として出てきている可能性もある。

監査委員会での検討課題

　The Bulletinは委員会設置会社を前提として、ガバナンス機関としての取締役会とその委員会としての監査委員会は何に注視すべきかを提言している。

　2011年は10項目、2012年は8項目上がっている。項目を見ると、要すれば以下の結論である。

　企業経営のアクセルをトップ経営者が踏むとしたら、それによっておこるリスク環境の変化を、マネージできてるかどうか、ブレーキのところは監査委員会が見るよ。という内容になっている。

　今日は、経営者・企業の課題は何かについて、プロティビティのThe Bulletinを資料にして考えてみた。

結論らしきものは、１．経営者が考える企業の課題はリスク管理のプロの考えるERM項目とは違う。２．経営者が重視するのは変化する環境下で収益を上げる企業として存続し発展してゆくことである。３．経営者が踏むアクセルがもたらす環境変化のもとでも企業のリスクをコントロールするにはどうするか監査委員会が注視すべき項目がある。４．この項目は、リスク管理のプロが挙げた項目を高度化し集約したものである。ということかと思う。

トーマツ企業リスク研究所のリスクマネジメント調査結果(2011年版)

有限責任監査法人トーマツでリスクマネジメント等の調査・研究を行っているトーマツ企業リスク研究所は、企業のリスクマネジメントに関する調査（2011年版）結果を2012年1月6日に公表した。

この調査は2011年に開催したトーマツのセミナーの出席者（主にリスク管理部門、コンプライアンス部門、内部監査部門の方）に対して実施し、226社から回答を得たものだという。

　主要なポイントとして、以下が挙げられている。

－リスク評価実施企業が3年連続85%を超え、リスクマネジメントの社内運用の定着が進んでいる。

－今後の課題はリスクマネジメントの客観性の向上。

－優先対応すべきリスクは「地震・風水害等、災害対策の不備」が３７％に急増。2位に約10%の差をつけての1位となった。

－昨年一位の「情報漏えい」は6年連続で回答者の25%以上がリスクとして認識。

レポートの全体は以下に掲載されているので、一読を強くお勧めする。

http://www.tohmatsu.com/assets/Dcom-Japan/Local%20Assets/Documents/Press/Release/jp_p_press20120106_060112.pdf

リスク管理のプロのリスクマネジメントへのコメント

　今回の調査は、リスク管理、コンプライアンス、内部監査部門に所属する人たちからのアンケートによるものと言うことで、こうした専門家の、Enterprise Risk Management (ERM)についての考え方が、端的に示された内容になっている。

　各種のリスクの重要性はどのように評価されたかをまとめた総括表があるので、以下に引用する。

優先対応すべきリスクについての調査結果（上位10項目） 

※1社につき最大3項目まで選択可

　　　　　2011年               2010年 　           2009年

地震・風水害等、災害対策の不備            1位                     2位                     3位

情報漏えい                                                    2位                     1位                     1位

大規模システムダウン・情報逸失            3位                     6位                     5位

顧客対応の不備                                            4位                     5位                     10位

業務運用ミスによる多額損失の発生   　   5位                     9位                     8位

財務報告の虚偽記載                                     6位                     8位                     2位

海外拠点の運営に係るリスク                     6位                     ―                        ―

製品、サービス品質のチェック体制の不備   8位                2位                     4位

役員・従業員の不正                                      9位                     9位                     8位

子会社ガバナンスに係るリスク                 10位                   ―                        ―

＊今回調査から、選択肢として「海外拠点の運営に係るリスク」、「子会社ガバナンスに係るリスク」、「経営の機能不全」、「海外取引に係るリスク」を追加した。

　「大震災を経験した今年は、地震・風水害等、災害対策の不備」が１位に挙げられたのは大変わかりやすい。内部統制の整備が謳われた、2009年には「財務報告の虚偽記載」が2位にランクインしている。

立場によって異なるERMについての考え方

　以上の結果は、リスク管理を行っている当事者のコメントとしては、さもありなんと思わせる内容である。

　ERMが面白いのは、組織内外でのその人の立ち位置によって、見方が大きく変わると言うことである。同じERMという言葉をつかって、さまざまな論文や書物が著されてきた。しかし、「視点によって、重点の置き方が違い、それがひいてはERMが組織内に浸透する妨げになっているのではないか」と言うのが筆者の問題意識である。

　今後、何回かに分けて、ERM再考と題して、筆者の問題意識を、まとめていってみたい。

どんな会合に参加したのか： 1月6日（金）に、白井グループの「CSR戦略策定ミーティング」に参加してきました。このように言うとものものしいのですが、白井グループに研修で来た、Orsikaさんというハンガリーからのアイセックの留学生のCSRについての発表会、兼、彼女の送別会になっていたのです。　白井グループは廃棄物の処理・リサイクリングを主たる事業にしている会社ですが、社員のレベルアップ、将来の海外展開を視野に入れて、アイセックからの短期研修生を受け入れて来ています。今回発表したOrsikaさんは既に5人目で、2カ月の研修を終え、土曜にハンガリーに帰国する直前とのことでした。　私がなぜその会合に参加したのかと言うと、①    私は元々アイセックのOBであり、現役の学生との交流はOBの務め②    CSRについては関心あり③    Orsikaさんの受け入れ担当の東大の学生さん等からご案内を受けた④    白井グループの劉倍さん（元、中国からのアイセックの研修生）からお誘いを受けたというようないくつかの要因が理由です。金曜の夜なのに、特に予定がないため、喜んで参加しました。　場所は、東大駒場のCommunication Plazaという建物の多目的室でした。 

ブレストがしくまれていた： 　行って驚いたのですが、Orsikaさんのプレゼンは半分で終わり、その場に集まった人々で、白井グループでのCSRをどうしたらよいか、小グループに分かれて話し合おうという45分ほどのセッションがあったことです。我々のグループは、私と、マレーシア出身の白井グループの若手社員、それと3名のアイセックの学生さんで構成されました。グループでは、英語で熱心に話し合い、大変よいアイデアをひねり出したと思います。今後何らかの形で白井グループのCSRに採用されてゆくのではないかと思われます。 

　ミーティングは18時から20時まで、白井グループの経営陣と社員も交え、学生にとっても有意義な機会になりました。そのあとは渋谷で、Orsikaさんの送別会。受入企業の全員に愛された彼女にとってはなむけの宴になりました。

参考：

白井グループについてはwww.shirai-g.co.jp アイセックについてはwww.aiesec.jp 

Harvard Business Schoolの刊行物

　　ハーバード・ビジネススクール(HBS)の刊行物で特に有名なのはHBRと略称で呼ばれることも多いHarvard Business Reviewであろう。日本ではダイヤモンド社がダイヤモンド・ハーバード・ビジネスレビューを刊行している。英文版でよければ、http://hbr.org/magazine　へアプローチして、過去の記事を読むことも可能である。

　私が愛読しているのは、ビジネススクールの教授陣が寄稿し、週に一度刊行されるHBS Working Knowledgeというニュースレターである。http://hbswk.hbs.edu/　でworking knowledgeを定期購読するように登録しておけば、毎週、知的好奇心を刺激するニュースレターがあなたのPCに届く。

HBS Working Knowledgeで2011年に最も読まれた記事

昨日はコンサルティングの雄であるマッキンゼーのレポート、McKinsey Quarterlyの記事で2011年に最も読まれたランキングを紹介し、特に、世界の都市についての驚くべき分析結果を紹介した。

今日は、HBS Working Knowledgeの2011年のランキングを紹介し、私が気になった論文を紹介しよう。

　トップテンの殆どが、「どうしたらより良い効果的なリーダーになれるか」に関する記事で埋められている。ニュースレターの読者が、ビジネスリーダーであることを考えれば、なるほどと思われる

　私の注意を引いた記事は、HBS Case Study Lady Gagaという記事である。これはHBSで採用したLady Gagaについてのケーススタディを紹介した内容である。

　・なぜ2008年のデビューから2年間と言う短期間に世界のエンターテインメント界での最高峰に上り詰めることができたのか？

　・Lady Gagaは最高のマーケティングの成功事例である。

　・コンサートツアーをめぐる逡巡。他のグループのおまけからどのように一人立ちしたか。会場の選び方。

　・ソシアルメディアの先端的な活用。

　・ファッションと音楽のフュージョン

といった項目について簡潔に述べられていて、実際のケーススタディを読まなくても、なんとなくLady Gagaのマーケティング戦略の全貌が解った気分になる内容である。お勧めだ。http://hbswk.hbs.edu/item/6812.html