ERM再考(3) 戦略コンサルタントの考え方

戦略コンサルタントはリスクをどう見るか?  前回は経営者・監査委員会の課題を考察した。分析の切り口は、リスクコンサルタントとして有名なプロティビティによるものであった。 今回は、一流の戦略系のコンサルタントがリスクをどのように分析しているか見てみたい。材料としてMcKinsay Quarterlyを眺めてみる。Riskについての論考の少なさは驚くほどである。近年の論文でRiskについて述べられたものはわずかに一つ。Risk:Seeing around the corners October 2009がそれである。https://www.mckinseyquarterly.com/Risk_Seeing_around_the_corners_2445 

陳腐な結論 論文の結論を述べれば、「目に見えるリスクだけに注目するのではなく、何かリスクが顕在化したときに、バリューチェインへの影響をよく考えないといけない」ということだ。この結論は陳腐だ。 分析のフレームワークは?前掲の論文のExhibit 1が、分析のフレームワークを示すものである。このフレームワークがいかにもマッキンゼーらしいのである。前の図の円の中心部にCompany (自社)が置かれている。右側にCostomer (顧客)、下にCompetition(競合)が置かれている。これは3C分析そのものである。Competitionの説明には競合の脅威、代替品の脅威が説明されている。Supply Chainsupplier-自社—distribution-clientsと分解して考えると、円の中心部分は、マイケル・ポーターのファイブ・フォース(5つの競争要因)そのものの説明をしているのだと理解できる。 (参考1:3C分析 )外部環境の市場と競合の分析からKSFを見つけ出し、自社の戦略に活かす分析をするフレームワーク。3Cとは、「市場(customer)」「競合(competitor)」「自社(company)」の頭文字。
・市場分析のポイント
自社の製品やサービスを、購買する意志や能力のある潜在顧客を把握する。具体的には、市場規模(潜在顧客の数、地域構成など)や市場の成長性、ニーズ、購買決定プロセス、購買決定者といった観点で分析する。
・競合分析のポイント
競争状況や競争相手について把握する。特に、競争相手からいかに市場を奪うか(守るか)という視点を持ちながら、寡占度(競合の数)、参入障壁、競合の戦略、経営資源や構造上の強みと弱み(営業人員数、生産能力など)、競合のパフォーマンス(売上高、市場シェア、利益、顧客数など)に着目する。競合との比較は、自社の相対的な強みや弱みの抽出にも役立つ。
・自社分析のポイント
自社の経営資源や企業活動について、定性的・定量的に把握する。具体的には、売上高、市場シェア、収益性、ブランドイメージ、技術力、組織スキル、人的資源などを分析する。また、付加価値を生み出す機能や、コスト・ドライバーにも着目する。    以上グロービスMBA用語集から引用  (参考2:ファイブフォース分析)

 企業(もしくは産業)の競争戦略を考える前提として、外的環境(業界構造)を分析する際に使われるフレームワークのこと。ハーバード・ビジネススクールのマイケル・E・ポーター(Michael E. Porter)が自著『Competitive Strategy』(1980年)で示したもので、「新規参入」「敵対関係」「代替品」「買い手」「供給業者」の5つの視点で検討する。

新規参入の脅威
 新規参入の脅威の大きさは、“参入障壁”の高さで決定される。参入障壁としては、「規模の経済性が発揮される業界」「製品の差別化がされている」「参入時投資が巨大」「仕入れ先の変更コスト(スイッチングコスト)が巨大」「流通チャネルの確保が困難」「既存企業に独自技術や仕入れ先、有利な立地、助成金、大きな経験曲線効果などがある」「政府の政策」「参入時の報復の大きさ」などが挙げられる。業界内の競合企業との敵対関係
 競合同士が激しく対立する業界では企業は超過利潤を得ることが難しくなり、業界の魅力は減ずる。企業の対立関係を決定する要因としては、「同業者の規模と数」「業界全体の成長性」「固定コスト、在庫コストの大きさ」「製品/サービス差別化の有無」「生産/供給の調整能力」「競合企業間の戦略的違いの有無」「戦略と成果の因果関係の大小」「撤退障壁の大小」などが挙げられる。代替品の脅威
 買い手のニーズを満たす別の製品──代替品の登場も企業にとっては脅威となる。代替品の価格性能比がよい場合、また代替品を提供する業界の利益率が高かったり、代替品の成長によって現在の業界の潜在利益が縮小される場合などは、脅威が大きいといえる。買い手の脅威
 製品やサービスを買ってくれる買い手も自社に大きな影響(脅威)を与える存在だ。影響の強さは、買い手の取引交渉力によって決定される。買い手の交渉力は、「買い手の数(集中度)」「買い手の購買全体に対する取引の比率」「製品/サービス差別化の有無」「買い手側の仕入れ先の変更コストの大きさ」「買い手の収益力」「製品/サービスの品質に対するこだわり」などに左右される。供給業者の脅威
 部材や商品の仕入れ先である供給業者(売り手)の脅威も、売り手の交渉力の大きさによって決定される。その決定要因は、「売り手の数(集中度)」「売り手にとって自社がどのくらい重要か」「製品/サービス品質に対する必要性」「仕入れ先の変更コストの大きさ」などである。 ポーターは、企業が属する業界の競争状態と収益構造を決定するキーファクターとして前述の5つを挙げ、その中で最も強い要因(脅威)が決め手となると指摘した。このフレームワークで業界(の内外)を分析することで、自社が置かれている業界の構造を理解し、競争の最重要要因を特定したうえで、「3つの基本戦略」を踏まえて、競争戦略を策定することを提唱した。      以上 IT情報マネジメントから引用 

戦略コンサルタントのリスクのとらえ方マッキンゼーのリスク分析は、リスクを題名に掲げているものの、実体は、企業の競争戦略を述べているに過ぎない。企業の戦略にマイナスの影響を与えるものをリスクと捉えれば、リスク対策と言う特殊な分野があるわけではなく、競争戦略を考える際に、3Cやファイブフォースの分析の中で捉えればよいという考え方であろう。 これはリスクの現場の人にとっては目から鱗の、分析方法ではないかと思われる。

ERM再考(2) 企業・経営者の課題は

経営者が考える経営課題は何か

 前回はリスク管理のプロが考えるリスク環境を考察した。

 今回は、経営者は何を課題として考えているか考えてみたい。この二つが重なれば、リスク管理部門が行っている作業は、経営者の問題意識に近く、経営トップの役に立っていると言えるであろう。

 リスクマネジメントに関する先進コンサルティング企業であるプロティビティが発行しているThe Bulletinというニューズレターが、経営者が直面する課題は何か考えるヒントを与えてくれる。

プロティビティのHPwww.protiviti.jp 

The Bulletinについては、 http://www.protiviti.jp/ja-JP/Knowledge/global-newsletter/Index-A02/Pages/Bulletin_Volume4_Issue9.aspx を参考されたい。

 

 The Bulletinでは毎年、企業(経営者)が直面する10の課題を発表している。更に、そうした環境下で、監査委員会は何を課題として取り組むべきかがまとめられている。

 2011年と2012年の、「企業が直面する課題」は以下である。

2011

2012 (前年の順位)

1.新たな企業成長の源泉を見つけることに重点を置き、経済回復期に対応する

1.顧客ロイヤリティを獲得する(5)

2.競争環境を監視し、それに応じて企業の戦略方向を調整する

2.サプライチェーンリスクおよびコモディティ(投機的色彩のある商品)のコスト増に対応する(-)

3.グローバル化における課題に対応する

3.複雑化するプライバシー・セキュリティ問題に対処する(6)

4.従業員の士気を維持し、有能な人材を維持する

4.法規制の改正に対処する(7)

5.顧客ロイヤリティを確立する

5.優秀な人材を確保・育成する(4)

6.機密・プライバシー情報を保護する

6.競争力を強化・維持するために企業業績を改善する(1)

7.規制当局の監督強化に対応する

7.地理的・政治的な変動に対応する(2)

8.変化するリスクプロファイルを理解し、対応する

8.M&Aの収益還元を計り、価値を実現する(-)

9.企業の自己資本を評価し、キャッシュフローを効果的に管理する

9.データ管理・分析に着目し、意思決定のための情報を向上させる(10)

10.企業内のデータ・情報を効果的に活用し、適時適切な意思決定を下す

10.リスクプロファイルの変化に則して

全社的リスクマネジメント(ERM)に注目する(8)

 

 2011年、2012年の何れの年でも、ERM、情報・プライバシー、コンプライアンスについては、項目としてあがっており、経営者が相応な注意を払うべき事項と考えられていることが分かる。この部分はリスク管理のプロがあげた項目と重なる。

 ただ、それ以上に、企業・経営者としては、事業が事業戦略を適切に展開し、収益を上げて行くことが重視されている。企業経営者はリスク管理が仕事ではないから、これは当然の結論ともいえる。

 プロティビティは、リスクコントロールのコンサルタントであり、傾向としてリスク管理を重視した項目に偏る傾向は否めないと思われるので、ERM、情報・プライバシー、コンプライアンスが項目として出てきている可能性もある

 

監査委員会での検討課題

 The Bulletinは委員会設置会社を前提として、ガバナンス機関としての取締役会とその委員会としての監査委員会は何に注視すべきかを提言している。

 2011年は10項目、2012年は8項目上がっている。項目を見ると、要すれば以下の結論である。

 企業経営のアクセルをトップ経営者が踏むとしたら、それによっておこるリスク環境の変化を、マネージできてるかどうか、ブレーキのところは監査委員会が見るよ。という内容になっている。

 

2011

2012

1.企業のリスク評価メソドロジーの価値と用途を最大化する

1.変化に対応し、企業のリスクプロファイルを更新する(2)

2.環境の変化に対応して企業のリスクプロファイルを更新する

2.ビジネス環境の変化に応じ、企業のリスク管理能力が強化されているか確認する(1)

3.取締役会に対する監査委員会のリスク監視プロセスへの役割を明確化する

3.財務部門や内部監査部門の能力を監督する(4)

4.財務部門及び内部監査の有用性・能力を評価する

4.全社的な統制環境を継続的に監視する(5)

5.企業が新たな成長の源泉を探る時期には、全社的な統制環境を監視する

5.IFRSとのコンバージェンスの進捗に伴う財務情報に注視する(7)

6.財務報告の品質に注意する

6.法規制の改正に十分に理解・対応できているか確認する(8)

7.会計基準のコンバージェンスを監視する

7.新規のテクノロジー革新の流れがビジネスに与える影響を理解する(9)

8.法規制の改正の影響を理解する

8.監査委員会の有効性を評価する

9.テクノロジーの進化・トレンドに注意する

10.外部監査人を効率的に活用する

 今日は、経営者・企業の課題は何かについて、プロティビティのThe Bulletinを資料にして考えてみた。

結論らしきものは、1.経営者が考える企業の課題はリスク管理のプロの考えるERM項目とは違う。2.経営者が重視するのは変化する環境下で収益を上げる企業として存続し発展してゆくことである。3.経営者が踏むアクセルがもたらす環境変化のもとでも企業のリスクをコントロールするにはどうするか監査委員会が注視すべき項目がある。4.この項目は、リスク管理のプロが挙げた項目を高度化し集約したものである。ということかと思う。

 

福島原発とミッドウェー海戦

 本当に久しぶりに、ブログを更新しました。3.11以降の動きにいろいろと感じるところがあり、情報発信ができるかなと思った次第です。

 現在私はマレーシアの政府系投資会社の日本の代表をしていますが、原発の件ではマレーシア本社も日本の状況を大いに心配しながら注視している状況です。日本からの情報発信の重要さを認識し、英語での発信方法も検討しています。

 これから何回かリスク・マネジメントの観点で最近考えていることを述べてみたいと思っています。今回はまず、原発の事故について感じたことを述べます。事故の理由については原子力の専門家が多くの意見を述べています。それらの多くは「あるべき論」であったり「後知恵論」が多いように思えます。私は、少し見方を変えて、リスク・マネジメントの観点から事件について述べてみたいと思います。

リスク・マネジメントの要諦(その1)「全部の卵を一つの篭に入れるな」                    英語ではDon’t put all your eggs in one basket.                                      この格言はアメリカの投資の本の第一ページに書かれています。分散投資の重要性を述べたものですが、今回のような巨大な天災と人災を防ぐうえで、もっとも大切な考えと思われます。

詳細はある雑誌に投稿した以下の拙文を参照してください。

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福島原発とミッドウェイ海戦 

太平洋戦争の歴史を読んでいて、いつも不愉快になるのがミッドウェイ海戦だ。開戦以来不敗の南雲長官率いる機動部隊は一挙に四隻の大型空母を失った。敗戦の理由は様々に分析されている。曰く、「暗号が解読されていたので仕方がなかった」「戦略目的がミッドウェイ島の攻略か、敵機動部隊の撃滅か徹底されていなかった」「装着する爆弾の種類を変更する5分間が命取りになった」等々である。

私がいつも残念に思うのは日本海軍の輪形陣だ。輪形陣とは、艦隊の中心に空母を置き、そのまわりを巡洋艦や駆逐艦といった護衛艦艇で防御する方法である。この陣形を最初に考えたのは米海軍で、日本海軍も大戦前には取り入れていた。ただ、日本の輪形陣と米国の輪形陣には大きな違いがあった。日本海軍は四隻の空母を中心に集め、そのまわりを護衛艦艇で囲む。米国海軍は、空母一隻ごとにそのまわりを護衛艦艇で囲む形をとった(防御重視)。日本海軍が、中心に空母を集めた理由は、各空母から発艦した飛行機が短時間で編隊を組みやすいから(防御より攻撃を重視:効率面での制約)、航空母艦の距離が離れると母艦間、母艦と艦載機間の通信ができない(日本の通信技術の劣位・条件面での制約)とされている。米艦載機の爆撃を受けた日本艦隊は瞬時に三隻の空母を失った。一隻残り奮戦した「飛龍」は、雲下にいたため、当初の被弾を免れたと言われる。

日本の原発には用地難があり、狭い敷地に、効率的に設備を作らなければならないと言われてきた。これは、日本海軍の「効率面・条件面での制約」で空母をまとめて中心に置くという論理と一致する。

福島原発では14号機が一度に被災した。56号機は少し離れているだけで最悪の事態は免れている。ミッドウェイは日本が敗戦への坂道を転げ落ちてゆくターニングポイントになった。福島原発がそうならないことを切に祈る。

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